Invitée le 30 avril par la Commune Louise Michel, la remarquable structure virtuelle mise en œuvre par un groupe de jeunes conservatrices DCB28 pour favoriser des échanges professionnels informels pendant leur fin de scolarité confinée, je devais leur parler de Confimanagement, comme mes autres collègues mentors (Greg Miura, Yann Marchand et autres volontaires).

Le moment prévu pour cette causerie m’a donné l’occasion de parler, à chaud, du délicat moment de bascule entre le PCA (Plan de continuité d’activité) et le PRA (Plan de reprise d’activité). Dans la foulée, cela m’a donné envie de le documenter, sans recul aucun, sur #BUApro.

Voici tout d’abord la présentation que j’ai faite pour les volontaires de la “Commune Louise Michel” , qui reprend les éléments du billet Confimanagement et le noyau embryonnaire du présent billet. Elle est illustrée d’images du #BestiaireDesBibs (1) et mise sous le signe du Polatouche volant, petit écureuil se laissant flotter pour mieux atterrir.

Il ne s’agit pas d’un retour d’expérience, mais d’une photographie des outils “bruts” à notre disposition pour accompagner cette transition étrange, que nous allons tous traverser au même rythme, d’un bout à l’autre de la France, ni tout à fait pareil, ni tout à fait autrement.

Comme le précédent billet confiné, il est construit sur le plan “sens, processus, contenus”, pris cette fois dans le “bon” ordre.

1. Sens

Le sens ne change pas. Les priorités de la reprise d’activité à la BUA sont :

• le maintien en bonne santé de chacun personnel ou public,
• la préservation de notre capacité à travailler ensemble.

L’université a dessiné une jolie maison pour matérialiser les priorités communes de l’établissement, qui fait la part belle à la santé, à l’équité et à la solidarité dans et hors nos murs. Elle lie aussi actions à très court terme et inscription dans la durée, ce qui satisfait mon besoin d’anticiper plus loin que le bout de mon nez tout en laissant place aux doutes et incertitudes. Ceux qui compareront cette maisonette-ci et celle du document officiel pourront voir un point reformulé pour me sentir plus à l’aise. Je vous laisse le retrouver (indice ici) !

Côté sens, je considère avoir une chance professionnelle rare, celle d’être en accord avec les orientations préconisées par ma structure d’appartenance et d’avoir l’impression de pouvoir les mettre en oeuvre sans réserve. Je réalise, en creux, l’énergie que demande le fait d’être en responsabilité au travail, si on ne trouve pas sens aux consignes données ou si l’on se trouve en désaccord avec les processus préconisés ou mis en place.

J’apprécie également d’avoir un cadre très précis, très protecteur, qui nous laisse aussi, à l’échelle du service, en responsabilité sur les processus de terrain à mettre en pratique. Nous pouvons les concevoir, devons les décrire et avons le confort de pouvoir faire valider ces propositions par un groupe d’expert.e.s hygiène et sécurité, à l’écoute de nos contraintes mais rigoureuses.x, ouvert.e.s à la discussion mais attaché.e.s à l’essentiel.

Ce cadre précis est bref, facile à comprendre et expliquer :

• Le plus de télétravail possible, le moins de présentiel possible. 
• Ne faire sur place que des activités impossibles à réaliser à distance. 
• Respecter des règles de distanciation sociales strictes sur place. 
• Réduire les activités aux besoins essentiels dont la liste pourra progressivement s’élargir. 

2. Processus

a) A l’échelle de l’université : clarté et volonté de partage

Ce cadre nous a été transmis sous la forme d’un diaporama commenté par le président de l’université et la VP CA (Vice présidente Conseil d’administration et égalité), dès lundi 27 avril au soir, en mode “classe inversée”, avant un conseil de gouvernance élargi le mardi 28 avril, qui a permis de recueillir les questions et réactions de tous les “directeurs et directrices” d’UFR et de services communs. Il a été ensuite partagé mercredi 29 avril avec tous les directeurs de services centraux, responsables administratifs d’UFR et de services communs qui ont pu, jeudi 30 avril, poser leurs questions lors d’une “réunion interne”, selon le même processus de tour de table, un peu long mais efficace pour s’assurer que chacun puisse exprimer sa préoccupation principale, demander des précisions et synthétiser sa situation.

J’avais pu bénéficier d’un pré-cadrage et d’un temps d’échange individuel la semaine précédente, lors d’un rendez-vous téléphonique proposé par la VP CA dont dépend le SCDA. Non seulement j’étais en accord avec le sens, mais en plus, j’ai eu le sentiment d’avoir suffisamment d’informations pour pouvoir engager le travail à mon échelle, grâce à ce processus rigoureux et très maîtrisé de partage d’information au sein du “niveau hiérarchique” des chefs de service de la “maison UA”. Nous ne sommes pas dans une logique “Revenez le 11 mai et on verra bien” mais plutôt “Décrivez comment vous pensez revenir et nous validerons comment le faire le plus en sécurité possible à partir du 18 mai, parce que vous ne pourrez pas faire ça en 7 jours ouvrés.”

Le tout a été synthétisé dans le document suivant, transmis à tous les chefs de service jeudi 30 avril en fin de journée.

b) A l’échelle de la BUA : ne pas gâcher l’effort fait en amont

Côté BUA, nous n’en sommes qu’au tout début de l’appropriation et du partage de ce cadre à l’intérieur de notre propre structure.

Nous avons un peu de temps , pour caler notre fonctionnement, grâce au choix d’une date de reprise présentielle décalée au 18 mai pour tous,  même si ces 12 jours ouvrés ne seront pas de trop et filent très vite.

Le temps de préparation est court mais me paraît suffisant (je suis une impatiente), d’autant que la logistique (commande d’écrans de protection en plexi, de distributeurs collectifs de SHA (solution hydro-alcoolique), de kits individuels de protection = SHA + masques + gants, préparation de procédures d’accompagnement individuel à l’usage de tout cela) est prise en charge par la cellule de crise de l’université et déjà préparée depuis plusieurs semaines.

Ma préoccupation du moment est donc : “comment, alors que nous sommes très aidés par la structuration au niveau supérieur, éviter de gâcher, à celui dont je suis responsable, les processus d’information et de concertation avec nos collègues pour organiser la reprise progressive d’activité à la BUA ?”

Du 23 au 30 avril : Aligner la ligne hiérarchique BUA et informer dans la foulée l’équipe entière

J’ai opté pour un processus en fractale, tentant de reproduire ce dont j’avais bénéficié sans ajouter de délais, craignant plus que tout la loi de Z (2).

La phase 1 est lancée depuis mon rendez-vous téléphonique avec la VP CA en période de vacances scolaires le 22 avril 2020 : partager avec les encadrant.e.s que j’accompagne les objectifs poursuivis, côté sens comme côté processus, avec la difficulté que 5 cadres sur 9 sont en congés la semaine du 20 avril. J’informe les 3 collègues présentes lors d’une visio le 23 avril, fais un CR lapidaire dans notre outil commun, et envoie à tous ce CR dans l’ODJ de la réunion suivante planifiée le mardi 28 avril après midi, après le conseil de gouvernance. Dès réception du diaporama commenté lundi 27 au soir, je le partage dans notre espace de travail et demande à chacun des cadres de prendre les 90 minutes nécessaires à l’écouter et s’en “imprégner” avant notre propre réunion à 14h le lendemain. Curieuses.x et désireuses.x de comprendre (ou peut-être aussi discipliné.es), elles et ils le font.

Lors de cette réunion de l’équipe de direction de la BUA, à 8 en visio, je constate qu’il m’est vraiment difficile, alors même que je visualise bien les différents enjeux, de distinguer Sens, Processus et Contenus et de tenir le fil. Contrairement à ce qu’il aurait fallu, je laisse les micro-détails de l’organisation des services à mettre en place (les contenus) arriver très vite à la surface alors même que mon intention première était de m’assurer que tout le monde comprenait bien le but poursuivi, et de nous donner la possibilité de partager les éventuelles divergences de vues sur le sens et les processus, et non discuter d’emblée, dans ce périmètre, de détails de contenus.

Le biais en faveur de l’action sur la réflexion joue très fort pour nombre d’entre nous, moi la première. Notre pratique très peu réfléchie des visios nous plombe dans cette phase : nous maîtrisons mal, collectivement, nos limites et nos modalités d’interactions – voir le billet très éclairant de Nadine Kiker sur l’énergie que prend le fait d’être vraiment en relation et attentifs les uns aux autres sans être “contenus” dans un même espace. Nous n’avons pas encore su en déminer les pièges, notamment en matière de distribution inéquitable de la parole : malheur a qui a un micro d’ambiance mal paramétré et non un casque-micro, et à ceux que la fenêtre à 4 cases de Teams empêche d’être dans le champ de vision de l’animateur (en gros moins tu parles, moins on te voit, plus tu parles, plus tu peux reparler). Nous nous rendons compte, à l’occasion de ce changement de rythme et d’enjeux, que nos processus de travail collectifs en ligne sont inadaptés : nous sortons de cette réunion frustré.e.s, irrité.e.s; fatigué.e.s. La force de notre relation professionnelle fait que plusieurs d’entre nous en reparlent le lendemain : nous sommes en train de préciser la manière dont nous allons procéder pour tenter de faire que les suivantes se passent mieux.

J’ai doublé cette réunion “ratée” d’appels individuels d’une heure avec 6 d’entre elles et eux mercredi et jeudi, pour que ce qui n’avait pu être dit en réunion puisse trouver sa place…

Malgré ses limites, cette visio de 2 heures (le double de ce que nous avons décrété être humainement souhaitable) nous a permis de caler qui fait quoi ensuite :

• appeller les collègues qu’elle.il accompagne (et se répartir les appels à ceux de la collègue en vacances cette semaine là), les informer (pour ceux sans connexion) et prendre ou répondre aux questions,
• échanger avec eux, sur leurs préférences en terme de position d’activité (présentiel, télétravail, ASA-Covid vulnérabilité ou enfants) et les jours possibles pour eux et reporter les informations dans un outil commun qui nous permettra de prévoir un planning de présence,
• préparer une liste d’activités ne pouvant être réalisées que sur place.
• …Le tout d’ici mardi 5 mai.

J’envoie dans la foulée un mail de synthèse (3) à l’ensemble des collègues, vers 20 heures, pour neutraliser l’annonce par le Premier Ministre, ce mardi 28 avril dans l’après midi,  de la “réouverture des bibliothèques et médiathèques dès le 11 mai”. Sur le plan des processus, sans vouloir compter les points, je trouve que depuis le début, il est inconfortable, même en tant que petite directrice de BU, en charge de la coordination de 50 personnes seulement, de naviguer entre annonces nationales et adaptations locales. Le choix assumé de décentralisation de certains processus concrets pour les stabiliser au niveau local par rapport aux flottements nationaux m’est décidément sympathique. J’espère que cela va pouvoir perdurer.

J’entre dans ces détails de processus et de calendrier car je pense que c’est là que le diable se tapit et que ce sont là choses certaines dans un monde incertain. Nous verrons a posteriori si cela a été suffisant. Une chose est rassurante, c’est que le processus d’appels distribué, calé en début de confimanagement, a bien fonctionné jusqu’ici, que nous maîtrisons la complétion partagée de documents sur Teams, et que nous sommes à peu près calés sur les contenus que nous sommes prêts à mettre en place.

Après le 2 mai… To be continued

Je partage à chaud ce billet suite à plein d’échanges par téléphone, messages, mails avec des collègues d’autres BU sur ces sujets-là :  or, dans l’espace public, peu de gens s’intéressent à décrire par le menu, à chaud, les processus de réhabituation à l’idée de sortir du confinement et de la position flottante du Polatouche volant, tant la place de la description des “contenus”, des actions à mettre en place, est prégnante.

En conclusion provisoire de cette partie, je partage le point de vue de notre VP CA : sur le plan des processus, “nous sommes au moment le plus compliqué, fatigués par le confinement, anxieux pour l’avenir, avec un risque de conflit non négligeable entre ceux qui pensent qu’on en fait trop et ceux qui estiment qu’on n’en fait pas assez.

Cette manière de dire les enjeux “hors contenus” me paraît importante à partager.

3. Contenus

C’est ce qui intéresse le plus tout le monde (excellent recensement de conseils de bonnes pratiques pour une réouverture en sécurité par libraries workers) alors même que c’est une parenthèse, qui sera plus ou moins longue, mais une parenthèse, qui plus est susceptible d’être bousculée par la dynamique de l’épidémie, des décisions nationales, les avancées des chercheurs, l’état d’esprit des gens. .. Je n’entre pas dans les détails, vu que nous en sommes encore à définir précisément ce que nous allons faire. Comme partout, les activités présentielles tourneront autour de 5 secteurs :

Circulation des documents

• Organiser le retour des documents et matériels empruntés (4)
• Organiser l’accès aux documents sur demande

Profiter de l’absence puis limitation du public pour :

• Organiser des travaux sur place et d’éventuels réaménagements été 2020 et année 2020-2021
• Identifier et étudier la faisabilité de chantiers sur les collections été 2020 et année 2020

Etudier et tester la réservation et les critères d’accès à quelques places de travail en distanciation sociale (prototype pour la rentrée, fonds spécialisés)

Certaines activités comme le prêt de matériel seront suspendues au moins jusqu’à la fin de l’année universitaire 2020-2021. D’autres, comme le service de copies, le PEB monographies ou l’accueil classique, ne reprendront pas avant la fin de l’été 2020.

Certains, comme les commandes de documents, ne reprendront pas avant le mois de juin 2020. Les budgets d’acquisition seront revus à la baisse pour tenir compte de l’évolution de la production éditoriale et des frais engagés par ailleurs.

Diplodocus du compactus et Dragon des acquisitions @nomealore – l’autre diplodocus, @citronnobel – images CC-by.

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L’enjeu principal pour nous, en termes de contenus, passé les premières semaines, va être de déterminer assez vite :

• Ce que nous pourrons faire en présentiel en 2020-2021,
• Ce que nous ne ferons pas,
• Ce que nous pourrons faire en télétravail en 2020-2021.

En somme, Arrêter, commencer, continuer… Ce n’est toujours pas facile, mais au moins cela fait plusieurs années que nous essayons collectivement d’apprendre à réfléchir en ces termes.

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(1) Le #BestiaireDesBibs c’est quoi ? Une initiative desdits DCB28, aux beaux-jours de l’été 2019 : ils ont entrepris, sur Twitter, de documenter à l’aide du hashtag #BestiaireDesBibs, de rimes approximatives et de croquis talentueux, les différentes facettes du métier de bibliothécaire du monde d’avant. Séduite par l’idée, contributrice occasionnelle, je m’étais amusée à collecter le plus de dessins possible et à les indexer grossièrement. Il m’a paru évident de les réutiliser en l’honneur de la Commune Louise Michel !

(2) La “loi de Z”, modélisée par Arnaud Tonnelé, est une métaphore indiquant que plus un comité de direction s’est accordé de temps pour mûrir un projet, plus il exigera du reste de l’équipe qu’elle s’en empare rapidement, alors même que cette dernière a, en fait, besoin du même temps de digestion que ses responsables. Z, comme le décalage dessiné entre le point où est l’instance de décision et le reste des collègues…

L’antidote est de faire des aller/retours fréquents, même en situation d’incertitude, avec l’ensemble de l’équipe. C’est déstabilisant, mais moins que de ne rien savoir et de supposer… Si l’incertitude est posée, il ne sert à rien de différer.