Management Intergénérationnel Partie 2/3 : Les risques liés à l’absence de management intergénérationnel

Dans partie précédente, une présentation des profils des différentes générations a été faite. Il est maintenant clair qu’une personne ayant vécu les trente glorieuses n’a pas les mêmes attentes et besoins au travail qu’un jeune né avec l’informatique et les réseaux sociaux.

Un des principaux problèmes liés à l’absence d’un management adéquate est l’incompréhension entre les collaborateurs. En effet les managers sont souvent des personnes d’expériences ayant fait leur preuves par le passé. Lorsque ces managers ont à gérer des collaborateurs plus jeunes, ils ne comprennent pas toutes leurs réactions et leurs attentes.  N’ayant pas les mêmes attentes et perceptions concernant le monde du travail et en l’absence de sensibilisation sur les sources de conflits entre générations, ces managers ne pourront pas établir de relation de confiance avec les nouvelles générations et parviendront difficilement à asseoir leur autorité. L’incompréhension sera alors mutuelle et un climat de stress et de méfiance pourra alors se créer. Dans certains cas, une lutte de pouvoir entre le salarié et le manager peut naître.

Du point de vue de l’organisation des entreprises, les attentes des nouvelles générations sont créatrices de nouveaux problèmes. Il est vrai qu’aujourd’hui il est plus difficile de fidéliser un jeune à une entreprise. En effet, le climat économique, les réseaux sociaux, la volonté de trouver un sens à ce qu’ils font et le refus de l’autorité incitent les jeunes à changer souvent d’entreprises. L’organisation des entreprises actuelles n’est souvent pas suffisamment mature pour gérer des démissions récurrentes. Cela crée des problèmes de gestion des compétences, du capital humain et des périodes de transition entre un employé partant et un nouvel arrivant. Ainsi l’entreprise aussi doit s’adapter aux exigences et aux attentes  des nouvelles générations.

Ces deux exemples prouvent que cette dimension est à prendre en compte tant l’absence de management intergénérationnel peut être néfaste pour les entreprises.

Le prochain article sur le management intergénérationnel détaillera quelques solutions utilisées par des précurseurs dans ce domaine.

Sources : Quelques chiffres ; Source 1 ; Source 2 ; Source 3 ; Source 4

L’ISTIA forme aussi des Managers dans les Services !

La Qualité… historiquement développée dans les industries s’adapte aujourd’hui aux services.

Les banques, les assurances, les SSII, les universités ont besoin, pour rester compétitives, de satisfaire leurs clients, de gérer au mieux leurs systèmes d’informations, de s’adapter rapidement au changement, de proposer des offres pertinentes… Tous ces aspects peuvent être approchés en adoptant un système de Management adapté et une approche orientée Qualité.

Au cours d’une conférence animée par M. Charki, Jérôme De Tourtier et Serge Masserot sont intervenus sur ce sujet.

5 étapes pour conduire le changement : c’est tout?!?

Selon Florence Géraud, manager chez ConvictionsRH, 5 étapes sont nécessaires à la conduite du changement dans l’entreprise :

  • Anticiper les résistances
  • Anticiper les ressources et les charges
  • Communiquer en interne
  • Adopter une méthodologie
  • Reconnaître et saluer l’adaptabilité

Plus qu’une méthode, la conduite du changement est une culture qui se pilote et se manage quotidiennement. Il existe des leviers et des freins au changement dans l’entreprise. Parmi les freins, les managers se retrouvent confrontés à la résistance au changement…. c’est d’ailleurs très certainement pour cela que Florence Géraud nous donne comme première étape l’anticipation des résistances !

Outre le problème de cette résistance, Eric Albert, président de l’IFAS, soulève un point peut-être encore plus problématique :

“Les managers qui se plaignent de la résistance au changement ne se donnent souvent pas les moyens de développer cette véritable culture du changement qu’ils appellent de leurs voeux. Englués dans leurs chiffres et leur quotidien, se donnent-ils les moyens de diffuser cette nouvelle culture ?”

En effet, la résistance au changement existe, mais la faute peut donc aussi être partagée par les pilotes et managers du changement. Il est facile de piloter en oubliant de manager, ou encore de manager selon le “faites ce que je dis, mais pas ce que je fais“.

Florence Géraud nous propose donc une méthode, un peu comme une “check list” des étapes clefs pour la réussite de la conduite du changement. Grâce à Eric Albert, il serait possible de rajouter une étape pour le manager : “Donner du sens à la nouvelle culture, y croire et ce en continu”.

Sources :

http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/management/0202287677978-comment-diffuser-une-culture-du-changement-547.php

http://www.journaldunet.com/management/dossiers/040538changement/conseils.shtml

 

NF X30-205: Guide pour la mise en place d’un Management Environnemental

Avec la place importante qu’occupe actuellement l’environnement, de plus en plus d’entreprises se lancent dans des politiques de management environnementales. Des normes à l’image de l’ISO 14001 apparaissent ainsi comme des supports et listes de directives à mettre en place. Dans l’optique de faciliter et d’aider les entreprises dans cette démarche environnementale, l’AFNOR a publié en Mars 2013 une nouvelle norme :NF X30-205. Elle décrit la mise en place par étapes d’un système de management environnemental en partant du lancement à la surveillance, mesurage et communication. La norme NF X30-205 peut s’appliquer à tout type d’organisme, quelque soit sa taille, sa nature, son activité, sa localisation.

La norme décompose les étapes de mise en place du management environnemental en trois niveaux comportant chacun un certains nombres d’exigences, d’actions à mettre en place.

NB : La norme NF X30-205 n’est pas destinée à remplacer la norme ISO 14001 mais elle est juste un guide pour les entreprises souhaitant mettre en place un management environnemental.

Sources :

  • http://www2.afnor.org/espace_normalisation/structure.aspx?commid=2237
  • http://www.boutique.afnor.org/norme/nf-x30-205/systemes-de-management-environnemental-guide-pour-la-mise-en-place-par-etapes-d-un-systeme-de-management-environnemental/article/800510/fa173273


Le forum des métiers 2013

Le 14 novembre 2013 l’ISTIA organise le forum des métiers.

Cet événement annuel, organisé conjointement par les enseignants et les étudiants, est un moment fort pour l’école.

Les étudiants peuvent, pendant une journée :

      • Assister à des conférences.
      • Découvrir des entreprises.
      • Discuter avec des recruteurs.
      • Réaliser des entretiens de pré-embauches.
      • Participer à des stands animés par des professionnels.

Le programme de la journée est le suivant :

Venez nombreux !

Plus d’informations sur : http://www.univ-angers.fr/forum_istia/fr/index.html

La nouvelle version de la norme ISO9001 arrive à grand pas !

Ne restez pas à côté de la plaque et informez-vous dès à présent de son contenu.

Les exigences sont dans les chapitres 4 à 10, les trois premiers chapitres sont consacrés au périmètre, aux définitions, aux termes…

Le chapitre 4 :

Paragraphe 4.1 : Identifier les éléments internes et externes ayant un impact sur l’entreprise et son système de management de la qualité.

Paragraphe 4.2 : Identifier les parties intéressées : clients directs, utilisateurs finals, revendeurs, distributeurs

Paragraphe 4.3 : Documenter le périmètre du SMQ : Le manuel qualité n’est plus une exigence !

Paragraphe 4.4 : Idem paragraphe 4.1 de l’ISO9001 V2008 : approche processus

Le chapitre 5 : Celui-ci est consacré au leadership.

–          Le leadership devra promouvoir amélioration et innovation.

–          La politique qualité est évidemment documentée.

Le chapitre 6 : La planification

  1. –          La nouveauté est l’approche « risques et opportunités ». Il faudra prendre en compte les éléments et les exigences identifiés dans les paragraphes 4.1 et 4.2. On évoque plan de traitement des risques permettant d’éviter  les risques.
  2. –          Mise en place d’une planification documentée :
  • Définition des actions à réaliser
  • Affection des ressources (paragraphe 7.1)
  • Attribution des responsabilités de pilotage détermination du délai de réalisation
  • Définition des moyens mis en place pour l’évaluation des résultats obtenus

Le chapitre 7 :

Les exigences concernant l’infrastructure nécessaire et l’environnement de travail restent inchangées.

Un paragraphe est dédié à la sensibilisation du personnel

Un paragraphe concerne la communication interne et externe :

  • Détermination des sujets à communiquer
  • Détermination des fréquences
  • Définition des destinataires de la communication

Le chapitre 8 :

On y retrouve les exigences métiers :

  • Planification
  • Clients : activités commerciales
  • Fournisseurs : achats et approvisionnements
  • Développement et réalisation des biens et des services
  • Non conformités des biens et des services

Le chapitre 9 :

Ce chapitre est consacré à l’évaluation des performances. On y trouve :

  • La satisfaction client
  • L’évaluation des fournisseurs
  • Le programme des audits en fonction des objectifs qualité et non de l’importance des processus
  • La revue de management doit prendre en compte les changements d’environnement de l’entreprise

Le chapitre 10 :

Le dernier chapitre est naturellement consacré à l’amélioration :

  • Non-conformités et actions correctives
  • Amélioration

Source :
http://www.ameliorationcontinue.fr/

Vous pouvez aussi consulter : https://blog.univ-angers.fr/qsfo/2012/10/25/afnor-normalisation-revele-le-cahier-des-charges-de-la-revision-de-la-norme-iso-9001/

Des boîtes à outils pour nos métiers !

Ces livres de la collection BàO sont conçus de façon à répertorier en quelques pages tous les outils et les méthodes utilisés par différents corps de métiers. Parmi ces livres, certains devraient sûrement vous intéresser !

…et bien d’autres encore!

Ces livres sont tous construits de la même façon : chaque outil est décrit sur une double page où est expliqué succinctement mais clairement à quoi il sert et comment le mettre en place.

En vente aux alentours de 25€, on peut trouver ces boîtes à outils à la FNAC ou encore sur Amazon!

Bonne lecture 🙂

Source :

http://www.dunod.com/collection/bao-la-boite-outils/entreprise-gestion


Management Intergénérationnel (Partie 1/3) : Les générations c’est quoi ?

Les entreprises demandent de plus en plus souvent à leurs managers de gérer un nouveau risque : Le choc des générations.

On parle souvent de 3 générations mais, quelles sont-elles ?

Génération X (1960-1979) :
• Confrontée à une pénurie d’emploi
• Désir de participer à la prise de décision
• Critique l’autorité et les institutions
• Désir d’évoluer dans un milieu convivial
• Recherche la gratification immédiate
• Désir d’équilibre entre le travail et la vie de famille
• Plus centrée sur ses besoins que les baby-boomers
• Besoins d’apprendre et de se développer

Générations Y (1980-1995) :
• Individualisation mais besoin d’évoluer dans un milieu convivial
• Valeurs axées sur le matériel
• Peu de modèles auxquels s’identifier
• Besoin d’équilibre entre le travail, la famille et les loisirs
• Rébellion face à l’autorité
• Incompréhension des marques traditionnelles de courtoisie
• Plongée dans les nouvelles technologies
• Recherche du plaisir dans le travail
• Besoin continu de rétroaction
• Volonté de gravir rapidement les échelons

Génération Z (depuis 1996) :
• Toujours connectée aux réseaux sociaux
• Née avec les nouvelles technologies
• Génération du paradoxe
• Lucide mais idéaliste
• Engagée mais autonome
• Besoin de liberté individuelle mais aussi de réassurance
• Solidaire mais sélective
• Accorde beaucoup d’importance à l’affectif
• Besoin de relations de confiance

Ces trois générations doivent travailler au moins 35h par semaine ensemble. Quelles sont les conséquences de ces différentes attentes et philosophies dans le monde de l’entreprise ?

Sources :
• http://www.entreprendre.ma/Generation-X-Y-et-Z-quelle-difference_a5326.html
• http://www.leprinceduweb.com/generation-x-y-et-c-3-visions-du-monde-differentes-1-meme-combat/
• http://www.psycho-ressources.com/bibli/generations-x-y-z.html
• http://www.lenouveleconomiste.fr/generation-z-14478/

Bien planifier son projet

Aujourd’hui, au moins 25 % des projets ont du retard dans les entreprises.

Pourtant des méthodes existent pour optimiser la gestion de projet et pour estimer au mieux les délais et les coûts d’un projet.

La présentation suivante donne plusieurs solutions :

Formation WBS 3D et planification de projet

Formation WBS 3D et planification de projet from Moine Jean-Yves

Autre publication intéressante : Configuration Management 

L’ingénieur Lean, quesako : Vidéo d’introduction

Le Lean Software Developement (LSD) quesako ?

Tout d’abord déployé par Toyota pour améliorer sa production, aujourd’hui le Lean existe dans de nombreux grands groupes ou PME. Ce système de production habituellement utilisé dans la production de produits peut-il être adapté aux systèmes d’informations et à l’informatique ?

Cette vidéo explique comment le Lean peut se déployer dans ces domaines et venir compléter les démarches agiles.

Lien vers vidéo youtube : L’ingénieur Lean

Source : http://blog.neoxia.com/jusqu-ou-le-lean-peut-il-s-appliquer-a-l-informatique/